程里对话吴珍：坚持整车视角，麦格纳如何赋能车企造车？|汽车|主机厂
发布日期：2025-01-22 14:41 点击次数：203
2024年3月17日，中国电动汽车百人会论坛。麦格纳中国区总裁吴珍在与车云的专访中分享了麦格纳在市场转型中的创新思路以及核心优势。吴珍表示：我们中国已经成为新技术商业化最快、最早的“试验田”，作为一个跨国型企业我们必须了解中国市场。麦格纳坚持整车视角、坚持软硬件齐头并进，我们希望将一些特殊领域的技术和专有知识贡献给客户，作为更好更优的选择。程里：您在麦格纳有十多年了？吴珍：我在麦格纳有14年了。程里：这14年走来，也是麦格纳在中国高速增长的阶段。吴珍：对，算一算已经14年，但自己感觉不是一段很长的时间，回想起来我总是觉得很幸运，其实这10年、20年对于所有在汽车行业积极做贡献的从业者来讲，都是非常幸运的一段时光，我们经历了合资品牌进入中国，然后把中国的自主品牌带起来。我自己之前是在通用电器的一个工业板块，2010年的时候加入了麦格纳。程里：在您成为CEO之后，内心有什么变化吗？吴珍：肯定是责任更大了，每一天你做的事情要能够给客户创造价值，给员工提供更好的工作环境，也给股东提供更高的回报。在这个过程当中，我也很得益于有强大的团队支持。在我们公司67年的历史上，企业家精神一直贯穿于我们所有历史发展的主要节点，我们强调把尽量多的授权给到前线作战的业务人员，这样的话他会更敏锐地判断市场变化。我觉得我们麦格纳是一个非常具有敏捷度的公司，因为我们每一家工厂、每个业务板块，都有自己的被授权范围，去做他们的商业决策。现在我们谈到的整车视角，关于如何让汽车生产和制造变得更容易，我们最近这几年也加强了一些协同，在有敏捷度的同时要有协调性，所以这是一个平衡。程里：您刚才提到“让汽车生产变得更简单”，我们具体有哪些创新？吴珍：我可以举很多例子，由于我们有独特的整车工程和制造能力，所以在做零部件设计的时候始终是站在主机厂的角度去思考问题，用更高维度的视角来看零部件的工作，相对很多问题就迎刃而解。比如我们的一些跨事业部实际上是跨产品领域的一些合作，如何把ADAS的这些产品能够更合理、更安全、更高效的配置在车身上，前端模块、后端尾门我们其实做了很多研究，因为我们既有外外饰和车身的事业部，负责给主机厂提供车身结构件，又有ADAS的业务，传感器、摄像头、毫米波雷达等等，那我们怎么样让它很有机地结合？我们现在甚至会更进一步想，它可以跟我们的动力总成部门、座椅部门去结合，怎么样让动力的分配根据自动驾驶的状况来进行，调节、预知、预判、节省燃料，这些我们都在思考，如何让整个车的使用变得更协调。程里：麦格纳的业务范围除了轮胎和玻璃不做之外，几乎涉及到汽车行业所有的零部件供应。吴珍：对，是很庞大的一个体系。程里：那您觉得我们的核心的优势是什么？吴珍：我们的核心优势第一个，坚持整车视角，以更高维度的眼光来看如何集成和优化零部件。第二个，坚持软硬件齐头并进，我们不能只做软件或只做硬件，因为现在整个产业的发展是以硬件为依托，通过软件来让整个车的使用和功能性得到本质性的提高，所以这两块都会是我们投资的重点。程里：麦格纳非常独特的点在于工程制造，特别是在代工方面做得是比较靠前的，在中国我们跟极狐合作成立一家合资公司来做制造。吴珍：我很简短地介绍一下，其实提到麦格纳大家可能会问，你是一家Tier 1，怎么会有整车的生产和工程能力？这也是起源于在九十年代一个小故事，因为麦格纳在北美非常成功，八十年代后期进军欧洲市场且非常顺利地打开了局面，获得了客户的信赖。欧洲知名的几大主机厂我们都有很多的合作，所以他们非常信任我们的质量管理体系，而且对我们具有企业家精神的文化也高度认可，所以在九十年代遇到产业的产能调整和变化过程的时候，其中的一个客户邀请我们，问愿不愿意将他们在奥地利的工厂买过去，帮助他们去产能。因为麦格纳始终是坚持为客户服务，我们就往前走了一步，通过收购获得了整车的工程和制造能力。到目前为止我们已经跟十几家的主机厂合作，大约生产了31款车，总共有400多万辆。在这个过程当中，我们就获得了非常宝贵的技术支持，同样也指导了我们各个零部件的研发和生产，所以是非常成功的一个商业模式，对我们来讲也是获益的一个过程。程里：既给客户创造价值，同时也给自己的能力增加了砝码。所以我们当时在极狐这个项目上的时候，也是有这样的一个契机是吧？吴珍：对，这也体现了麦格纳对中国市场的重视，我们希望积极参与中国市场，不仅在零部件层面，同时在整车制造方面。所以当年也是获得了合作伙伴的邀请，做了很深入地沟通和交流，认为麦格纳在欧洲这100年的造车史和经验积累，足以可以帮助我们合作伙伴在短期内实现电动车产品在制造工艺到设计方面的飞跃。当然在这个过程中，我们合作伙伴也提供了大量的支持。毕竟他们也是一个全面的主机厂，有自己的优势，和我们在欧洲的经验来做一个融合，形成了这样的一个合资企业，产品还是非常成功的。程里：在中国还有这样的案例吗？吴珍：目前我们还在开拓，因为最近市场变化很快，特别是智能化、电动化带来的零部件厂商和主机厂之间的合作方式在发生变化。程里：对于麦格纳而言，我们在跟客户合作的方式上面会有哪些改变吗？或者有哪些战略性的调整？吴珍：您讲得非常好，这正是我们在过去几年经历的市场变化。我们都知道汽车产业是一个链条很长的行业，如果按照原来的Tier 1、Tier 2这样一个架构下去，整个的信息传导可能会相对比较慢。现在我们经常提到生态链、生态圈的概念，在这个过程当中，麦格纳的态度是非常开放也积极欢迎这样的合作，跟主机厂在研发和产品设计端如何更早地介入，把我们在特殊领域技术的专有知识能够贡献给客户，让他作为更好更优的选择。同样，我们也可以跟价值链下端的供应商，能够对他提出一些积极要求，比如除了在产品技术上，我们现在对新能源的可持续发展、减碳方面也有明确的要求。这也是支持我们客户以及消费者对产业的一个期望。还有一个比较好的地方是我们中国已经变成一个新技术商业化最快、最早的试验田，所以很多创新技术在车上的量产会在中国实现，这也更加深了作为一个跨国型企业对中国的投入以及对中国市场的进一步了解。在中国做得好，到其他市场可能也会受益匪浅。比如说ADAS，我们讨论很热门的城市NOA，国外还并没有在量产车型上大量搭载这些技术。另外中国市场很卷，卷价格端同样也卷技术，所以这也促使了很多比较优质的供应链公司要不断地去持续创新，拿出新技术、新产品来获取业务。程里：您刚才提到了城市NOA这样的智能化技术，我们跟本土的Tier 1或Tier 2相比优势是什么？吴珍：安全和高效。因为新技术出来之后，确实有一些初创型的公司会跑得很快。那作为国际化的公司，麦格纳抱着对客户和最终消费者负责任的态度，我们要确保这个产品的安全性。程里：我们看到今年价格战年初就开始掀起了，它会传导到Tier 1这边吗？吴珍：一定。程里：那您有压力吗？吴珍：有，但我们要把压力转换为动力，对麦格纳来讲，一定要支持我们客户在市场上获得更好的产品用户体验，以及他们能够打开销路，这样才有我们业务的存在。我觉得有压力是因为价格对成本控制要求非常高，我们有三个思路，第一个是如何跟主机厂更早的介入，提供一些在设计端就能产生性价比效能的产品设计。在内部的话，麦格纳有我们自己的制造工艺流程——MAFACT，确保精益生产体现在每一道环节当中，能够尽量把运营端的开支和费用降到最低。同时我们现在也是系统性的管理我们的供应链，从供应链的韧性到供应链的创新，有没有创新技术能够主动地贡献到我们降本增效过程中，而不是等新项目、新产品的时候。所以我们会对供应链的创新技术做定期的跟踪。当然我们也要充分地要求他们去采纳降本增效的系统性管理。所以我想当变化来的时候，你能做的就是去理解变化和适应变化。程里：会对您的利润率会有影响吗？吴珍：我们在非常努力的寻找平衡，一方面价格战的压力传导到我们身上，我们毫无疑问会在短期、中期、长期都有一些影响，但我还是很自豪，我们在中国区有一群特别给力的伙伴们，大家能够尽量把这些压力能通过自身和供应链去做一些疏解，去尽量满足公司的利润率要求。程里：我们看到中国汽车市场经历了很多年的高速成长，最近一两年似乎增速在放缓，那您怎么看未来？吴珍：我觉得首先作为汽车人，我还是抱有信心，因为随着经济总量的发展和人民生活水平的提高，我们汽车市场应该还是会增长。在这个过程当中我们不是被动地等待主机厂发号令，而是应该更积极地去参与这个过程，因为我们刚刚讲汽车的生产和制造端，其实还没有把眼光放到销售以及后端的使用，关于软件定义汽车大家更希望通过汽车这个载体，实现更多有价值的体验，所以我觉得这块还会是一个开放增长的市场，很有信心。程里：您对今年的汽车市场有什么期待？吴珍：我觉得我们还是保持乐观的态势，当然我们也意识到在这个过程当中，确实一路走过来都不容易，包括我们的客户也在经历着价格战，对我们来讲要尤其要保证成本的控制。同时我们要确保整个交付的安全性。因为有些车会爆款，有些车可能相对没有达到预期，这其实对供应链的要求很高，爆款车的时候怎么把产能在短期内拉升，这也不容易。另外有一些业务可能会需要我们做一些调整，这都是很正常的。程里：哪些业务会调整？吴珍：对麦格纳来讲，我们每年做战略分析的时候会有三类，一类是我们要投资的，第二类是保有，另一类是我们要去想应该怎么来提升，所以我们会把产品做一个分类。作为一个公司我们产品最多元，这也是与时俱进的一种做法。程里：这就像你刚才提到苹果造车项目的放弃一样。吴珍：有时候一些决定很艰难，但是也得要做。